27岁，他从一个卖麻辣烫的生意，做到北京更大的企业团膳公司，年销售3个多亿。
28岁，他迷上赌球，败光家底，公司被前来讨债的人踏破门槛。
29岁，他重出江湖，白手起家，创立新辣道，集厨艺、技术、供应链、物流配送为一体，连锁店上百家。
41岁，他卸任新辣道总裁，赌上全部家当，创建信良记。这次他只想做好一件事：在新辣道基础上深挖餐饮供应链痛点，把中餐标准化。
一次倾家荡产，两次赌上全部身家，三次归零创业。
这个浪子回头的故事，对于李剑而言，只是赌与不赌而已。
「每个企业家都是赌徒，不是赌徒当不了企业家。」
01豪赌人生：一夜回到解放前
如果说创业是一场豪赌，要干就要干票大的。
1993年，大学一毕业，李剑放弃当副乡长的机会，跑到北京想接着读书然后出国。
初到北京，他看着电线杆上的牛皮癣广告赫然写着：1000元一居室，北京外国语大学，三环路边。他兴奋极了，打电话说我要租一套!
结果电话那头说你先付半年租金，6000元。李剑一听噎住了，1000元一月和1000元一年中间隔了一道他跨不过去的大山。
为了活命，李剑和两人合住在两三百元的地下室，白天工作，晚上出去卖麻辣烫。
做生意是个苦差事，有天晚上他又像往常一样蹲在地上，用扇子生火。因为蹲得太久再一起身时，竟两眼一黑，晕了过去。
那段经历，李剑并不认为苦，他觉得这个赌，老天能看见。「也许我N年后成了李嘉诚，有人问你今天苦不苦?如果你认为苦，很多事情你就走不下去了。」
老天好像看见了，从此生意越做越顺。
一位麻辣烫的回头客说自己公司中午没饭吃，问李剑能不能给他们公司送盒饭?李剑灵光一闪从民族大学食堂倒腾了很多学生卡，再把食堂的饭倒腾出来给写字楼送过去，一份饭能挣8元。
后来他开始复制这种模式，挨家挨户地发小广告，有一回不巧被物业老板逮个正着。物业看他带个眼镜，文质彬彬不像坏人，便给他指了条明路：写字楼的地下室正好闲着，你要是愿意的话，给我们做饭。
这么好的生意，不做白不做。李剑雇了两个人炒大锅菜，中午运到办公室，员工每个人拿着一张饭卡，打一个饭画一个勾。一栋楼上千号人，一人一个月交两百元，一共能收20万元，李剑一个月能挣个五六万。
花了五年时间，李剑已经掌管着全北京60多栋写字楼员工的饭碗，一年3个多亿，全北京十多万白领都在他那吃饭。
老天真的看见了吗?源源不断的钞票成了他下注的筹码。
但这次，他赌的是真金白银。
李剑开始频繁赌球，挣钱的时候贪婪，输钱的时候恐惧。体内的赌性是一头拉不住的猛虎，把积蓄咬得分毫不剩，吐出的是一张又一张空头支票。
这一切，让这个27岁的年轻人手足无措。管理、人性、财务……这些问题 次刺痛了李剑，摆在眼前的只有两条路：是逃还是还?
都说欠债还钱，天经地义，李剑为了还债付出了极大的代价，自己患上了严重的抑郁，不但手里的餐厅卖得所剩无几，更重要的是辛苦积攒下来的人脉一夜回到解放前。
「人生有什么意义吗?我觉得 的意义就是在经历，除此之外，毫无意义。」此时，年过40的李剑沉稳了不少，坐在黑色皮沙发上，低沉地说着自己的反思：
首先，赌性越强越需要对人性的贪婪和恐惧有越深刻的认知，并且这个认知越早越好。
其次，公司应该有很明确的财务管理制度和数据，预收款和应付款要搞清楚，不要只看账面上现金，而忽视了还款账期，「你花的都是未来的钱」。
第三，人为什么而活着?在于经历。没有万年的国家，也没有万年的企业。人应该在有限的时间里去感悟、去追求、去颠覆，去赋予人生意义。
沉寂了两年，李剑再次复出，
不过这一次，他赌的是事业。
02豪赌事业：每个企业家都是赌徒
2004年，李剑成立新辣道。熟悉他过往的一位下属说，老板对供应链标准化有执念，新辣道规模化的核心——秒冻锁鲜技术也是他「强迫症」逼出来的。
李剑告诉记者，供应链标准化一下子做透不可能，比如开始建秒冻锁鲜流水线，小试中试技术都没问题，量产一两个月后，门店却收到了大量投诉。后来一分析，发现鱼肉即便在冷冻的状态下，还是会因为盐分不断渗透，口感发生变化。这种问题只有做了才会碰到，才会被证明这么走行不通，否则它永远只能是认知盲区。
这次不太成功的尝试让李剑赔了好几百万。「只要人不死，顺境也好，逆境也好，看你怎么看。只要企业不死，碰到顺境你就快跑，碰到逆境翻过去可以跑得更快。」
站在失败面前， 简单的选择是回到活鱼现杀模式。李剑说，那看起来很简单，但是未来会很难。
「未来你要开200家店怎么办呢?那就得配200个杀鱼的?」他端坐在窗边的沙发上，光从身后照进来，让人看不清他脸上的表情。
当年新辣道遇到的问题事实上是每一个有野心做大的餐厅都需要回答的问题。没有强大的供应链支撑，再好吃的馆子也没法靠口碑和人力堆出麦当劳或星巴克那样的体量。这也是李剑决意要一路沿着供应链逆流而上的原因所在。
越南的湄公河流域，山东的聊城都是渔业之乡，两地均建有新辣道的鱼类养殖基地，使得这家连锁餐饮品牌能从源头掌握鱼的品质和价格。而中央厨房则保证了全国各地门店需要的食材能被集中采购、集中加工、集中配送。这为李剑成立信良记埋下了伏笔。
「大到苹果，小到手机店，所有生意到 后都是供应链的竞争。不是所有人都能意识到这件事情，意识到这件事情之后，不是所有人都能相信它，相信它的人不是所有人都愿意坚定地去做它。」新辣道碰到的问题，也是所有想把餐饮业做大的企业必须要解决的问题。
2016年，新辣道成立的第十二个年头，李剑卸任新辣道总裁，创建信良记，开始着手打造从养殖地到加工运输一体化的供应链餐饮公司，力图握住供应链的咽喉。
这一次，他赌的是供应链。
虽然小龙虾市场规模已达千亿，但这行跟农业一样：看天吃饭。价格、数量、质量受季节影响很大。解决问题的关键在于定产，用市场需求倒逼前端农业的养殖技术。
信良记首先整合农田，在湖北潜江跟当地政府合作承包了七八万亩虾田。除此之外，还采取跟虾农合作的方式，签订一揽子收购的协议。但前提是虾农要按照指标去养殖，不能搞小九九。
我可以告诉你，我手里有多少的订单，你的水域能养多少，我都要了，你的利润就有保证了」，信良记COO说道。从源头解决问题后，后续一系列问题都会得到控制，包括食品安全、效率、成本。
这位负责人告诉记者，现在小龙虾大部分市场流通的模式还是批发，散户农民把虾卖给虾贩子，虾贩子拉到消费集散地再进行销售。
这期间，必然会有筛选和损耗，并且成本会越来越高，当成本高到链条无力承担的时候，部分无良的虾贩子会用洗虾粉兑水，洗过的虾颜色鲜红透亮，但食用对人体有害，严重会引起碱中毒。
「虾肉特别白的可能经过工业化处理，看虾干不干净要从虾源地看起，水质、养殖环境，饲料干净，虾就干净」，一家主营小龙虾外卖的餐饮公司联合创始人告诉「新经济100人」。
为了避免潜在的风险，信良记品控部在小龙虾养殖期间，会进行各项指标检测，包括随机抽检池塘水质、带小龙虾去实验室「体检」。
从湖北养殖基地步行十分钟就是信良记工厂。每天九点鲜虾入厂，由传送带送进清洁过的滤水;履带不断震动，为的是把泥沙等杂质震出。出水的龙虾由三名工人进行二次挑选，黑虾和死虾都会被拣出流水线。
烹饪前，小龙虾先要被沥干水分，再下油锅，油炸过的小龙虾还要经过一轮筛选才能 终进入分装环节。入味要45分钟之久，密封前要再经过一排垂直的喷嘴，机器同时向八盒小龙虾挤入酱汁。充分入味的小龙虾在10秒极速冷冻后，由人工封装送入冷库储存，在那里等着被送往全国大小餐馆。
算上新投建的工厂，信良记小龙虾的年产量约五千到七千吨。谈起自己亲手建立起来的标准品，李剑觉得这把赌对了，「所谓的核心竞争力，一定是别人迈不过去的一堵墙」。
如果把海底捞的蜀海比作沃尔玛，那么信良记就好像是联合利华，一个是渠道品牌，广集产品，一个是产品品牌，专做标准化爆品。信良记一方面帮助餐厅解决了供应链问题，厨师只用撕开包装，调一下味就能装盘卖钱;其次，把市场端信息反馈给上游养殖户，推动源头技术不断升级。
03豪赌供应链：不争一朝一夕
要说七八月晚上八九点的北京、长沙、武汉、南京那些临江的、不临江的，一线的、非一线的城市有什么共同点，除了热的发烫的空气，就是那一团团围着麻小儿、端着啤酒大快朵颐的食客了。
信良记物流负责人家楼下也有家烧烤大排档，原本只卖烤串啤酒。后来老板听他提起信良记能提供即食的龙虾产品，于是增加了新的品类。这一加，一个月就能多挣十来万。
这是李剑的初衷：让食材送到餐厅，直接加热就可以给顾客端上餐桌。
「以前得去买小龙虾吧，然后得去洗吧。洗完了你得加工吧，现在只需要一个简单的小工就可以，厨师都不需要。」
产品标准化的背后是供应链每个环节的标准化。从产地到工厂再到仓配，哪个环节出了问题， 终都会影响终端口碑。
在信良记位于北京的物流中心，15个码头能同时容纳30辆15米长的货车作业。对于每辆抵达的货车，仓库人员卸货前 件事情就是测温。信良记要求包装外表温度 高要负18度才算合格，「如果测温都到0度了，或者正数了，这种情况不用检查，虾肯定坏了」，这位负责人说。
终点检测并不能保证运输途中食品的安全。曾有公司被外包的物流公司坑过，司机为了省钱中途关掉了冷气，结果导致货值上百万元的鲜虾坏死。
为了杜绝这种情况发生，信良记要求合作的物流公司给每一辆货车都装上GPS路径监督和温度监控系统。这样，双方可实时查看在途车辆的冷箱温度、行使速度等数据，一旦车辆在行进过程中温度发生变化，物流中心会立即响应，车辆也会发出警报。如果物流公司达不到标准，那就终止合作，拉入黑名单。
目前信良记有9个物流中心，分别坐落在北京、上海、沈阳、西安等城市。每个物流中心都建有分仓，但覆盖区域不一样，小龙虾运输会根据覆盖的区域客户情况进行二次分拣和配送，由分仓再下放到终端商家。
物流中心分布越密集，配送半径就越短，配送效率就越高。这是把产品按时、按量、保质交付客户的前提。信良记物流负责人告诉「新经济100人」，公司物流目前基本上可覆盖全国，但是线路还不是 优，达到 理想的状态预计要花几年时间把物流中心扩充到20-30个。
除了冷链仓储调配体系之外，另外决定供应链成败的关键因素就是信良记的采购体系。解决采购体系 重要的就是产销供需平衡，采购部需要对两个指标负责，一是滞销，二是周转，产多了压库存，销多了没货。预测市场需求靠销售指标和出库数量进行模型分析， 终得出采购的出发点。
产销平衡还在于订单和库存管理的精细化。信良记有专门的OMS(OrderManagementSystem订单管理系统)和WMS(WarehouseManagementSystem仓库管理系统)，仓配从收货、存储、订单制作、捡货、配货、发货到验收，都有统一的标准。
北京仓一层是拣货位，二层是存货位，订单发出到WMS之后，系统读取所有的拣货位，判定这个订单去哪个货区拿货，拿多少货，这样避免了人员交叉作业。员工捡货的时候扫描录入，保证跟仓库实时同步。
仓储分为常温、冷冻和冷藏区，收货入库的时候系统会自动推荐货物上架的区域，库存报表会盘点每个货品的有效期和保质期，先到期的先出货。北京物流中心现在一个月库存周转率在10次左右，这意味着一批虾在仓库里呆不过三天，行业内平均水平周转率在6次左右。
解决了仓储和运输，下一步是想办法把信良记打入市场。目前信良记主攻六大目标客户：一是缺少特色主打产品的餐厅;二是想创业但没有好项目的小微创业人群;三是临街摆夜市、卖烧烤的小老板;四是临街有档口，人流量大，线上线下都能卖的中小商家;五是已经入住两大外卖平台，只做线上生意的商家;六是有扩张野心的连锁餐饮公司。
甚至小区、写字楼楼下的便利店也能成为销售的终端。「新经济100人」在北京三环一栋写字楼楼下的烟酒超市里看到，店家门口的两台冰柜上贴着售卖龙虾的广告，左上角打着信良记的标识。据老板介绍，信良记的小龙虾分三个规格，售价50元-60元不等，区别在于虾的个头大小和只数，但总克重都是600克。
一盒包几只，卖多重这种问题看似细枝末节，却直接影响销售。李剑说， 早为了节省包装成本，设计的小龙虾包装规格是两斤。但试卖过程中发现餐厅还是论一斤买卖，如果拆开卖给客户，双方又会对着秤上面几两的偏差讲价，食客的心理总是能便宜五毛是五毛，「谁愿意为这个事儿多花5毛钱买单?那我们就只生产一斤的包装」。
一张贴在信良记办公室墙上的销售日报表显示：2017年6月23日，信良记小龙虾在北京、上海、杭州、深圳等六市的日销售箱数共109箱，销售额为43590元。到七八月销售旺季，销售部也有人能一天拿下上千万元的大单。
中国经济崛起的背后是餐饮和文化的崛起，全国3万亿的餐饮市场中，小龙虾市场规模超过千亿，人均消费达84元。「吃饭这个是人头生意，全世界不会再有一个市场比中国大了」，李剑预计整个餐饮B端服务的市场规模在十万亿。想要在这十万亿市场杀出重围，好比是一场马拉松，出发顺序跟名次没多大关系， 后的赢家也不是在前面跑得 快的。
如果说创业是一场豪赌，人生也是一样。
李剑全力押注餐饮供应链，这一翻牌，或许卖房卖地，又或许再创 。
豫公网安备41010802002345